01
我眼中的创业逻辑
我在硅谷的创业可谓一波几折：
一开始是缺钱，等到把NetScreen（投资人说注：信息安全公司）做得风生水起后，接连两次有被大公司收购的好机会，却又阴差阳错地因为各种意外而未果。
我们后面登陆纳斯达克也并非一帆风顺。
最初是财务管理方面存在缺陷，审计未过关。
经过1年的调整，做好财务管理后，又适逢「9·11」恐怖袭击事件……
回顾自己的创业历程，我觉得有一点是对的，那就是一开始不要想技术，而是从市场做起。
创业之初，我和团队花了整整3个月的时间做市场研究，直到把问题想透了才开始动手。
做企业，技术创新固然很重要，但我认为，商业的敏感度更重要。
而且，越到后来，越发现对市场和客户理解的重要性。
如果现在有人拿着商业计划书找到我，说有1个技术，面向3个市场，我会毫不犹豫地把计划书打回去。
我更希望看到的是：
创业者专注于某一个领域，可能会用3个产品来打1个市场，再后面可能有9项技术作支撑。我认为这才是正确的逻辑。
02
我是这样做投资的
我认为一个好的创业切入点通常具备三大特征：
市场已经存在，规模比较小，同时又高速增长。
市场已经存在的好处是，不需要再去教育客户；
规模比较小，意味着大企业还没有意识到这个市场，或者是已经意识到了但觉得没必要做。
这样我们就可以用革命性的技术去迅速占领市场，并随着市场的高速增长而发展。
2005年，我从硅谷回国，创立了北极光创投公司。
作为投资人，我遴选创业者有3条标准。
最重要的是创业者的价值观；
其次是创业者的学习能力，尤其是快速学习的能力；
最后才是创业者的经历和经验。
在考察创业者的时候，我会看他的办公室有多大，他同事的办公室有多大。
他和同事交流的时候，是不是经常打断同事的话。
有时候我也会当着他同事的面，故意问他一些刺激性的问题，看看他在压力之下是如何反应的。
对投资者而言，做创业者的尽职调查是投资必做的功课。
比如访问创业者的朋友、过去的同事，甚至包括创业者之前所创公司被解雇的员工。
当然不会因为有1个人说他坏，我就认为他坏。
常常会电话访问十几个人，综合他们的意见，这样我就能比较清楚他的为人。
正是由于对尽职调查的重视，我做投资不仅行业比较聚焦，地域也很聚焦。
举个例子，如果让我去投江西的一个农业项目，我第一个反应是不投。
因为我在那里没有熟悉的人。
所以我只投能够做尽职调查的人。
另外我并不鼓励大学生刚毕业就出来创业，因为我更看重的是培养企业家精神。
而关于企业家精神，我最看重的一点就是要有高于财务回报的理想。
虽然当年我在英特尔Cye公司的薪酬待遇不错，且有价值100万美元的股票期权，但我却一门心思想自己创业。
到2005年回国创业时，我已经在美国待了15年。
当初回国创业，我同时面对着三方面的挑战，即从企业家向投资人角色的转变，从美国市场到中国市场的转变，以及不是做外资风险投资的中国公司，而是做自己的创投基金。
虽然苦难重重，但我始终坚持自己选择项目的价值观，即做Farmer(农民)而不是做Hunter(猎人)。
因为Hunter是打一枪换一个地方，而Farmer是找到好的种子，然后施肥、精心培育。
所以我希望做投资不只是赚钱，更是希望能实现一些梦想，比如培养世界级的公司和企业家。
有财务回报要求很正常，但一定要有更高的理想，比如说这件事情我很喜欢，有更大的志向。
03
创始人千万别装酷
一个公司的独特性不仅体现在你怎么做技术和产品，更体现在你是怎么建造一个有能力的团队。
因为只有团队才能够发现客户的需求，能够做出客户想要的产品，并最后把产品卖出去，从业帮助公司建立品牌。
所以从这个角度而言，作为CEO你要把最好的人招来并留住，用小团队取代大兵团作战便是一种对管理的创新，但实际上这也是一种商业模式创新。
一个企业做到最后就是人的问题，能解决这个问题的只有创始人。
我之前创业之所以能够成功，有很多幸运的成分，但后面总结起来，还是当时自己对人的问题解决得比较好。
我们公司有不少清华最优秀的毕业生，把这些人放在一起，很不好管。
能招来应该不容易了，更何况你还想把他们留住。
我比较幸运的是在清华当过辅导员，有很多跟人打交道的经验。
我管理的部门，连续四年半，每年的自动离职率少于1%。
作为公司的创始人，你就是要想招到比你强的人。
而如何招到比你强的人加入，我的一个心得就是，自己先不要装，将自己的真实的一面呈现给他看。
怀揣着一颗赤诚之心，这是会增加你人格魅力的一点。
在公司运营当中，虽然你也不是公司的每个战略决定都要告诉员工，但你一定要将自己的真实想法跟团队分享，让他们跟你同喜同忧。
千万别装酷，别装得自己什么都行。
我们公司经营四年多上市，这个过程并不是一帆风顺，而是经历了三起三落。
低谷的时候我会跟员工开诚布公，对他们说，很抱歉，我们真的犯错误了。
04
关于商业模式的思考
我们正处于移动互联网这样一个好时代，每个人都可以随时随地的连接。
这个移动化的时代给我们制造了大量的碎片化时间，当然也给我们带来了很多新的思维与商业模式的创新。
这里我有一个例子，当初自己没有投资Workday公司是我人生中犯的小错误之一。
2009年，Workday融资，创始人是我的好朋友，他希望我能投资，这个公司当时年收入1亿美元左右，一年亏损2000多万，而估值却高达3.5亿美元，我当时没有投资。
而我另外一个好朋友投了5000万美元。
2012年Workday上市之后，估值大概50亿美元，而2013年即使其收入只有3亿多美元，亏损1.7亿，公司估值却高达100亿美元。
后来我反思，Workday其实是值那么多钱的，它是在用云服务的方式做HR软件。
过去卖HR软件，每年收取15%的服务费，现在就把软件当成一种服务，用的时候再交钱。
过去是卖软件，现在是把软件给你，商业模式也就马上改变了。
还有一个例子，因为我是做芯片出身的，早年我曾在英特尔参与过奔腾1和奔腾2的设计，1997年当我创建NetScreen的时候，网络速度从10MB提高至100MB。
所有的软件都不行了，做芯片是很自然的选择，因为做芯片能解决这个问题。
做完芯片就想卖芯片，但我需要先将芯片卖给一个做系统的，等他再往下边卖，而这就有两个问题：
第一是我的成功是建立在下游企业的成功之上，他成功我才能成功；
第二我对客户不了解，因为当中隔了一个层级。
我们做防火墙这个产品，当时全世界有三十多家防火墙公司，我们就必须考虑怎么赚钱、产品怎么卖、产品怎么到达客户等问题。
最后，我们选择不卖芯片而是卖系统，因为客户买了我们的芯片之后只能用我们的系统。
而我们一旦做了这个系统，就比别人好很多。
我做防火墙肯定不如做了很多年的人做的快，因为我们团队当时只有几十个人。
我们当时提出一个「硬件防火墙」的概念：
在思科的基础上，将原来的软件路由器变为硬件路由器，从软件防火墙升级为硬件防火墙，把其中的芯片做起来叫硬件加速。
事后我自己总结到，当时NetScreen之所以能成功是源于几个创新：
第一是技术创新，硬件上有自己的芯片；
第二是商业模式的创新，我不卖芯片，而是和系统结合在一起卖，将硬件加速放在整个系统里。
这意味着，单做芯片的厂商无法跟我打，而一个软件公司要做硬件就必须改变自己DNA，不是买硬件就能解决问题。
原来许多对手都将防火墙看成安全产品，而我把它看成是网络产品，因为一系列的网络安全都是基于各种网络的协议。
我这么一定位，商业模式便和对手产生了差异化。
而一旦这样定位以后，员工组织也不一样，NetScreen的员工有一半做网络，一半做安全，对手也很难追。
虽然卖的可能是同一个东西，但如果你把定位和角度变一变，结局可能就彻底不一样。
坦率的讲，我自己最喜欢的项目就是在一个已经存在的高速成长市场中，采用技术上或者商业模式上的破坏性创新来服务客户。
NetScreen就是采用不同的产品定位和技术，一开始主打需要高性能产品的客户，然后逐渐把功能再跟上，再一下子扩大。
仅仅用了4年，NetScreen就从零做到了公司上市，上市第一天市值就高达24亿美元。
05
不做悲情英雄
创业应该持有什么态度是一个很有意思的问题，现在大家都在说创业需要有「坚持」的心态。
但每个人的「坚持」都不一样，有些人为了理想而坚持，还有些人为了责任感。
还有些人说，即使这个公司不行了，我也要最后一个倒下去。
从领导力方面来看，责任感、理想和胸怀等这些都是很好的素质。
然而，在我看来，创业应该是一件快乐的事，你不应该悲情地去坚持。
你应该是因为喜欢而愿意天天干自己的事，而不是为了达到上市目标，不是为了给投资人或者父母一个交代，否则你就会太累太辛苦了。
确实，创业有的时候要靠聪明，要靠信念，然而这种信念一定是源于你喜欢做这个事。
即使你相信做一件事能给你带来金钱，但如果不能获得快乐，那么你就很难用心做下去，而如果你不用心去做，那么这件事情就会变得很复杂。
我曾投资过一个创业者，一个很聪明的海归，他做事也很接地气，我也有幸投资了他。
【找网上创业机会，就上创业网】
但是几年之后，我发现他的企业虽然没犯过什么特别大的错误，但做的总是不温不火。
不久前，他把公司卖掉了，我们从中也赚了不少的钱。
我就问他，为什么卖公司，他坦率的讲：我是在用脑子做企业不是用心去做。
某种程度上，他也是在坚持，这种坚持是责任感的一种体现，但却没有那种热情和激情，因为他不喜欢自己所做的事。
曾经有人问我的理想是什么，我说自己的理想就是做投资。
能不能做投资人里的第一不重要，每天能跟创业者打交道和头脑激荡这本身就是一件令我高兴的事。
我追求的是一个状态，而不是最终结果。
总之，坚持别太悲情，如果你把创业做成特别悲情的事，要经历多少苦最后达到目标，最后就算挣钱了，身体和家庭可能都会受到影响。