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北交所,如何为金融时代把脉?

作者:创业网 来源:互联网 时间:2021-09-12
自苏珊·凯恩(Susan Cain)的畅销书《安静:内向性格的竞争力》(Quiet)于2012年出版以来,内向的人也终于得到了身为领导者应得的认可。过去人们普遍认为,唯有外向者才能成为成功的领导者:他们的鲜明人格、似火热情和充沛活力,让他们一眼看去就最适合担任领导职位。
  自苏珊·凯恩(Susan Cain)的畅销书《安静:内向性格的竞争力》(Quiet)于2012年出版以来,内向的人也终于得到了身为领导者应得的认可。
  
  过去人们普遍认为,唯有外向者才能成为成功的领导者:他们的鲜明人格、似火热情和充沛活力,让他们一眼看去就最适合担任领导职位。
  
  但世界在向前发展,在如今复杂且不确定的环境中,我相信,老练的领导者越来越需要表现得像“中向人”,也就是说,时而要表现得像个外向者,时而又要像内向的人那样行事。
  

  在一个被新冠病毒重塑了的世界里,我们比以往任何时候都更加清楚地看到,内向者的许多优点,恰是领导者要取得成功所必须具备的特质。


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  01应急战略
  
  内向者的行为越来越有价值,这符合亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的应急战略(emergent strategy)思想,而非迈克尔·波特(Michael Porter)所说的计划型战略(deliberate strategy)。
  
  应急战略思想认为,绝大多数战略来自组织一线:来自与客户、供应商、其他利益相关者打交道的那些人。在跨部门团队中,处理现实客户问题的员工提出种种解决方案,让组织更加适应其所处的新环境。
  
  于是,高层管理者要做的,并非是提出新的战略构想,而是要发现组织内部涌现的创新构想,并且以良好的判断力,将资金和资源提供给那些看起来最具吸引力的解决方案。
  
  在一个计划总是赶不上变化的世界里,组织中的每一个人都可以成为战略家,而身居高位者必须支持、拓展和培育各项应急战略之间的协同配合。
  
  新冠疫情暴发之后,我们似乎都在采用应急战略。根据我2020年3月以来对40多位CEO的访谈,可以明显发现,在巨大的不确定性面前,所有人都是“摸着石头过河”。
  
  正是这种变化让内向者的优点极具价值。他们乐于倾听,谋定后动,把出风头的事情让给别人,思虑也更加周全。在疫情暴发后,所有这些优点都变得前所未有的可贵。
  
  不过,我们不是也需要外向领导者那种生气勃勃、热情似火,乃至“先做了再说”的态度来鼓舞我们坚持下去,来帮助我们克服压力、不确定感和惶恐不安吗?
  
  我在对CEO们的访谈中发现,有相当多的人认为,由于新冠疫情的影响,他们应该采取风格更内向的领导方式。
  
  这是由两个关键因素决定的:
  
  首先,这些领导者真的不知道路在何方,根本无法像危机前那样清楚知道该向何处去。
  
  其次,这是一个极具不确定性的时代。这种不确定性对我们来说即使不是前所未见,也是很少有人经历过的。所以,哪怕是外向的人,也不得不有所退缩。
  
  在一个应急战略比比皆是的世界里,领导者需要走遍企业的不同部门,去发现那些行之有效的想法,并以此为基础继续发展。
  
  02中向者的时代
  
  对许多人来说,中向者或许是一个新词。其实它可以上溯至20世纪20年代,加拿大多伦多的一位研究人员创造了这个词,用来指代那些有时表现得内向,有时又表现得外向的人。
  
  该研究表明,中向性格的人之所以能成为非常好的销售,是因为他们既能倾听客户的意见——内向者往往善于倾听——又能在了解客户需求之后,拿出外向者身上典型的那种活力和热情,向客户展示推荐自己的产品或服务。
  
  基于对350多名高管的访谈,我得出了结论:大约40%的人更偏内向,大约40%的人更偏外向,只有约20%的人是真正的中向者。
  
  我开始意识到,要想成为一名卓有成效的高管,领导者有时候必须如中向者那样行事。
  
  有时,一个更偏内向的领导者,必须表现得像一个外向的人,这样才能取得实效。
  
  他们需要放开嗓门,表现出对新战略或新成员加入团队发自内心的兴奋。他们需要发表激动人心的讲话,让众人看到光明未来的希望,哪怕这时候因为收入下降,正不得不削减开支。
  
  我在这项研究中采访的第一位内向者是克劳德·蒙戈(Claude Mongeau)——时任加拿大国家铁路公司CEO,公司总部设在蒙特利尔,员工超过2.4万人。
  
  他给我讲了一个故事,那是在他担任首席运营官,正在竞选公司下一任CEO的时候。一位董事会成员建议他去找个领导力教练。教练给了他一个计数器,类似于酒吧门卫点人头时用到的那种。克劳德每天要有五次表现得像个外向者。
  
  早上进入电梯时,他没有低着头盘算如何节省公司成本,而是决定和别人打个招呼,聊聊天气,或对某人前不久的工作报告表示感谢。他的理由是,这是CEO们做的事情。计数器帮助他了解到领导者的这一面。
  
  这个例子表明,像这样的行为是可以激发的。不过,在以外向方式行事之后,内向者通常会感到疲惫不堪。他们可以利用“内向式休息”来充电,比如,和小狗一起安静地散步,听听巴赫,或读本书。
  
  03外向者的挑战
  
  对于外向的人来说,挑战就在于扮演内向角色:认真仔细并且条分缕析地倾听,在不确定的情境中与团队合作找出正确的前行之路。
  
  在总部位于蒙特利尔的全球鞋业公司阿尔多集团(AldoGroup),CEO戴维·本萨道恩(David Bensadoun)就是这样做的。
  
  戴维描述了在列席想要开展实质性讨论的会议时,是怎样学会了在开口发言前保持安静,先去听听其他人怎么说。如果他第一个发言,往往会让所有讨论都戛然而止,因为整个团队都会在CEO的面前噤若寒蝉。
  
  我采访过的其他很多位CEO也都同意这一点。
  
  像本萨道恩一样,他们也会先听取其他人的想法,等到会议快结束时,再总结他人的想法,加上他们自己的看法,并提出他们将要去做的事情——这当然是身为CEO的便利所在。这种做法就是在运用自己内在的内向人格特质。
  
  对于一个外向的人来说,闭上嘴巴倾听他人——克制表达自己想法的冲动,和别人分享全场的关注,是一件令人疲惫的事。
  
  像加拿大超市巨头Loblaw公司总裁莎拉·戴维斯(Sarah Davis)这样的领导者,是另一种外向者。在对她来说多少有点违反天性地像内向者一样做事情之后,她做了几次“外向式休息”。
  
  作为一个外向者,我发现我自己也会做外向式休息。坐在办公室里写了几个小时文章后,我再也受不了了:安静时间太多,又缺乏陪伴,耗尽了我的情感能量。我需要主动寻找刺激。
  
  事实上,也许内向者和外向者的核心定义,就在于他们对刺激的反应。外向的人寻求刺激:刺激照亮我们的大脑,带来内啡肽分泌。
  
  因此,在像内向者那样工作几个小时后,我会离开办公室,去学生休息室和团队工作区,那里有几十位本科生,他们通常很愿意和教授聊聊天。
  
  当然,内向的人可能会不以为然:在一整天忙着和新认识的人见面之后,他们可能会觉得,没有什么比独自放松一下,吃个饭补充下精力,再读上一本好书更棒的了,甚至叫客房服务也比在大堂餐厅就餐感觉更自在。
  
  可是,中向式休息又是什么情况呢?既然内向者和外向者都需要休息,那对这种新人格分类的人来说呢?
  
  在魁北克航空航天巨头加拿大航空电子设备公司(CAE),CEO马克·帕伦特(Marc Parent)是一位中向者。
  
  他告诉我,他会根据自己之前所表现出的人格特质,设法用与之截然相反的方式休息。如果有一段时间,中向者表现得像个内向者,他们就需要一次外向式休息(反之亦然)。这种休息的时长,往往比像我这样更外向的人要短。
  
  做一个真正的中向者会有什么缺点吗?我的访谈揭示了以下几点:
  
  首先,他们有时会令人困惑,因为人们会觉得他们的行为前后矛盾。
  
  外向的人是很容易预测的。
  
  有一次,我和大学生们一起去日本和泰国旅行,当时我一个人坐在酒店大堂里。有几个学生就来问我,是不是觉得不舒服。他们认为,我如果没和别人一起,就是因为我身体抱恙。其实我只是因为时差,需要休息一下而已。
  
  同样,内向的人也很好预测。
  
  但中向者就不那么始终如一,因为他们两种行为都有表现。也许最好的办法,就是向同事们说明,你是一个中向性格的人,你可以在不同场合表现出不同的特质,而任何一种行为都没问题。
  
  说“你我如今都是中向者”,并不意味着你必须抛弃你本身具备的个性。
  
  事实上,我在研究中学到的是,我们应该用好自己个性的优点:无论你是内向者、中向者还是外向者,都是可喜可贺之事。
  
  然而,倘若你想成为一名高层领导者,你就需要具有一定程度的灵活性,从而满足这份工作的多方面要求。在如今这个计划赶不上变化的世界里,这样做可以让你成为一个更好的领导者。