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“出海巨头”昆仑万维的出海法则

作者:创业网 来源:互联网 时间:2021-07-22
为了打开尼日利亚市场,昆仑万维总经理方汉曾在其第一大城市拉各斯待过一段时间。酒店200美金一晚,价格昂贵,但服务极差。每隔一小时停一次电,马桶盖开裂,毛巾泛黄,到处都是蚊子。为了更贴近非洲用户,后来昆仑万维的高管、产品经理和研发人员频繁前往非洲多个国家,在当地租房、工作或者进行实地调研。
  为了打开尼日利亚市场,昆仑万维总经理方汉曾在其第一大城市拉各斯待过一段时间。酒店200美金一晚,价格昂贵,但服务极差。每隔一小时停一次电,马桶盖开裂,毛巾泛黄,到处都是蚊子。
  
  为了更贴近非洲用户,后来昆仑万维的高管、产品经理和研发人员频繁前往非洲多个国家,在当地租房、工作或者进行实地调研。
  
  自2008年创立之初,以游戏起家的昆仑万维便开始在海外四面出击,可谓“航海”经验丰富。如今昆仑万维已构建了以Opera、Star Group、闲徕互娱、GameArk和科技股权投资为主的多元业务板块,涉及资讯、社交、娱乐、游戏和投资等领域,悄然成长为一家全球领先的互联网平台型公司,未来的想象空间巨大。
  
  国内流量越来越贵,人口红利殆尽,赛道愈拼越烈,出海再度成为风口。但是怎么出、去哪里,依然是值得长期探索的问题,昆仑万维提供了一份极具参考价值的出海样本。
  
  出海法则:赛道取中,异类对比,创业商机网如实报道。
  
  “实话实说,国内竞争实在是太残酷了,大部分中小互联网企业在国内没法跟超级巨头竞争,海外是相对的蓝海市场。”方汉对创业邦说,“很多人认为做非洲市场是很苦的,但是你到非洲后,会发现非洲的机会远比你想象的要多。”
  
  今年5月底,方汉开始担任昆仑万维总经理、董事。这位在互联网从业27年的技术专家,是中文Linux创始人之一,但你很难将他与技术男划上等号,因为他不仅健谈,且不失幽默。
  
  国内企业出海存在一个误区,就是首选东南亚地区,华人多,讲汉语,因此认为东南亚是舒适区。但恰恰陷入误区,东南亚各个行业都有华人的对手,市场拥挤,竞争也很残酷,而且往往“打”不过本地企业。
  
  “一定要远离自己的舒适区,去干一些特别苦逼、特别累的活儿,这样才能对市场有足够的感知。”方汉说。
  
  回顾起来,方汉将昆仑万维出海原因归为三方面因素:一是基因驱动,昆仑万维创始团队拥有海外创业和从业背景;二是全球化红利,将中国互联网模式推广到其他地区非常有优势。;三是符合“一带一路”的政策。
  
  前两点因素是考虑团队历史和公司发展,“一带一路”则是大势所趋。
  
  方汉反复琢磨过,“一带一路”其实是通过中国基建能力输出,让不发达国家提升治理水平和公共服务能力。“中国移动互联网出海和‘一带一路’一脉相承,通过移动互联网的输出,帮助其他国家提高生活水平和工作能力,对于昆仑万维来说,也是希望能够让当地人收获IT技术带来的红利。”
  
  昆仑万维对出海赛道选择非常敏锐,看重Timing(进入时间)和Windows(窗口),形成了以收购小品牌为切口,再将其做大的独特路径。
  
  “选择赛道的时候,不一定要选择最大的,一定不能选最小的,但往往越立体、定位越准的赛道,越容易取得突破。另外,最终取得成功的往往不是最早,也不是最晚,而是中间时段的进入者。”
  
  对于具体海外市场的选择,方汉的方法论是做“异类对比”,即首先看某个领域是否有其他企业在做,如果有,就要看这个领域在这个国家做到什么阶段,对比国内还有多大空间。
  
  收购Opera、Star Group都遵循这套方法论。
  
  昆仑万维创始人周亚辉在此前的采访中表示,昆仑万维从原来一个纯粹的游戏公司,变成一家互联网平台型公司,这样能够享受海外互联网平台的高速成长过程。
  
  周亚辉决定了对Opera和Star Group的收购。“你要培养足够的市场敏锐度和判断力,再就是要放眼全球市场,还要有足够的跨界思维,与其思考边界,不如聚焦增长。”
  
  Opera是欧洲老牌浏览器,诞生于1995年。2016年被昆仑万维收购时,虽然号称是全球第三大浏览器,但市场占有率仅在2%左右。浏览器被认为是夕阳市场,因此整体被低估。
  
  但昆仑万维看重Opera的品牌,尤其是欧美用户对Opera的认可度高,获客门槛较低,这种品牌效应无法在短时间内通过砸钱塑造。
  
  浏览器是入口级产品,可以连接游戏、社交、娱乐等业务,基于此,昆仑万维制定了“Opera+”战略。在浏览器业务外,孵化出内容资讯平台Opera News、世界上第一款针对游戏玩家的游戏浏览器Opera GX,带领这家20余年的互联网“化石级”公司迎接新生。
  
  Opera的品牌优势和原有海外团队,让“Opera+”战略落地得以快速推进。
  
  “Opera News的启动,要比从头做容易得多,因为用户没有品牌认知的问题。”方汉说,“Opera原本就是一家全球化公司,在很多国家设有办公室,这对我们去做用户调研和前期业务拓展很有帮助。”
  
  过去几年,Opera在非洲市场取得了显著成绩,Opera News发展成为非洲第一新闻品牌,从去年底开始,Opera也开始发力欧美市场,Opera News在欧洲聚合类新闻排前三,活跃用户数和广告收入同比有大幅增长,变现潜力巨大。
  
  经过几年的努力,Opera已从老牌浏览器升级为AI驱动的资讯和服务分发平台。Opera整体业务增长迅猛,2020年创下了1.79亿美元的净利润,同比增长209.46%;月活跃用户总数超过3.85亿。
  
  StarMaker(Star Group的主要产品)则是一个面向海外用户的音频社交平台,于2017年初正式上线,以K歌为流量抓手,全民参与模式,创作者可以在平台上将自己的唱歌作品分享给用户。
  
  StarMaker又是与Opera不同的出海故事。
  
  2018年,昆仑万维3000万美元战略投资Star Group,今年2月,又以13.95亿元收购Star Group60.65% 的股权。
  
  方汉说,投资Star Group考虑到两方面原因:一是昆仑万维有海外社交产品经验,二是StarMaker所处的K歌赛道具备社交潜质,竞争对手少,缺乏可辨识的产品,市场相对空白。
  
  StarMaker最初团队高管来自索尼和华纳,昆仑万维发现他们时,他们正在美国尝试做一款K歌产品,但StarMaker最大的难题在于缺乏互联网基因,产品一度濒临停滞,数据惨淡,“日活只有四五千”。
  
  令方汉惊讶的是,“这么小的产品,已经拥有大量正版音乐授权”。这对互联网经验丰富的昆仑万维而言,是绝佳的投资整合标的,两家公司基因刚好可以互补。
  
  “整个音频娱乐市场比较窄,它的比例大约是1万人听歌,只有1000人唱歌,而创作歌曲的人只有1个人,这个市场虽然不是最大,但也不小。”方汉说。
  
  因此昆仑万维逐步将Star Group收入麾下。如今StarMaker成为了全球领先的娱乐社交平台,与字节跳动的TikTok、欢聚时代的BIGO LIVE位列“文娱出海TOP3”。全球用户过亿。2020年,高用户活跃度与高用户粘性为StarMaker带来了6.2亿元的总营收,净利润高达9075万,并且增速十分稳定。
  
  同一调性下的本地化运营
  
  本地化是否成功决定了一款出海产品的成败。昆仑万维在本地化方面的做法是,保持各个国家同一产品同一调性,仅针对不同市场的用户需求做本地化运营。
  
  Opera News有“海外版今日头条”之称,其在不同国家最大的差异体现在内容运营端。
  
  方汉对创业邦表示,Opera News会针对不同国家用户喜好做内容推荐,例如非洲用户最喜欢的是足球资讯,而欧洲用户则对政治性话题和本地资讯更感兴趣。
  
  “很多非洲创作者靠在Opera News Hub(Opera News的自媒体平台)上发表文章挣钱,一篇可能挣5-6美金,这样的收入足够作者半个月的生活费了。”方汉略带自豪地说。
  
  而Opera News的欧洲用户更倾向于本地资讯。
  
  方汉说:“欧洲用户恨不得要知道自己村子里的每一条新闻,村里的新闻甚至要比巴黎、伦敦的新闻更重要,所以我们去研究怎么给他推送村里和周边的新闻。”
  
  然而,想做好“村子新闻”并非易事。即便是邻村,也不是由地图上的直线距离决定的。方汉举例道,A和B两个村处于省际交界处,地图上距离可能非常近,但实际上开车得绕过一座山,因此A村用户不会对B村的新闻感兴趣。
  
  通过不断与本地用户沟通,各种方法测试,昆仑万维最终得出结论:“开车到这个地方的距离远近,决定了用户对它的新闻关注程度,车程越近,关注度越高。”
  
  另外,欧洲虽然用户价值高,但面临着一重考验:用户获取成本高,对于留存率要求也更高,因此就需要产品需求更清晰,围绕用户体验、留存下更多功夫。
  
  今年上半年,Opera News在欧洲聚合类新闻排名前三,活跃用户数和广告收入同比增长超过260%。此外,Opera GX上线1年多以来,MAU已超过1000万,显示出了巨大的增长潜力。
  
  相比之下,StarMaker的本地化过程更为复杂艰难,在产品、营收、留存等方面都遇到过难题直到2019年中旬之后才开始逐渐起量。
  
  昆仑万维在2018年深度介入StarMaker后,最初的规划是在美国做出一款纯K歌产品,但运营一段时间后,发现ROI商业模型根本跑不通,每获取一个用户都会赔钱。
  
  团队开始转变市场,到用户成本更便宜的印度和印尼进行新产品尝试。很快,有了一定的用户量,但用户付费依然是难题。
  
  StarMaker开始用锁定新歌的模式,即用户如果要唱新歌,就要付费,但用户不吃这一套,后来又做了直播,用户也不买单。几番改版后,发现语音聊天室非常受用户欢迎。
  
  “唱歌是一个很私人的事情,大部分用户发出的唱歌视频是没有人看的,因此产生不了互动,但在聊天室里讨论、唱歌的时候,就产生了社交互动。”发现聊天室具有粘性后,方汉思考该如何把社交元素融入到StarMaker里。
  
  于是,StarMaker团队一边与当地KOL交流讨论,一边将国内所有语音社交产品都研究了一遍,发现有一个形式非常适合StarMaker,即家族制。
  
  “我们在StarMaker app里引导用户加入社群,这些社群一开始很简单,类似于把一个team的人拉入同一个群,后来我们发现社群里的人开始自发地分工,比如有的人负责宣传,有的人负责打榜,逐渐地我们把家族的观念引入到所有社群里,大家都有明确分工,要为家族做出贡献。新人加入家族要做两件事情,一是承担分工与责任,二是帮助家族与竞争对手PK,家族制让用户的粘性大为提高,使用app的人多了,同时用户想让家族赢得比赛、看自己喜欢的人直播唱歌的时候也有意愿付费、打赏。”
  
  当稳定的社群形成后,营收增长就变得快速起来。
  
  不过,又有新的问题冒了出来——用户留存率低。StarMaker团队通过在当地进行用户走访和大量分析数据发现,留存率低由两个原因导致,一是歌曲量不足,二是背景伴奏质量低。
  
  在版权方面,StarMaker很早就与Sony、华纳、环球等建立版权合作,并与各个国家头部版权商、版权协会建立了合作。
  
  “我们虽然买了音乐版权,但没有母带,国内产品做的第一件事就是人声消除,只留下伴奏音乐。但如果用人力来做这件事的话,大约一首曲子成本是1000元到5000元人民币,成本过于昂贵。”方汉说,StarMaker开始研究如何用AI技术来做人声消除,用了整整三年时间,“在人声消除这件事情上做到了世界第一”。
  
  曲库和伴奏都做到最好,StarMaker的留存与付费才走向正循环。2020年StarMaker一口气“闯入”十几个国家,都验证了这套商业模型的成功。
  
  即便是已经取得了很好的发展,StarMaker技术团队仍然投注大量人力进行优化低档手机和低档耳机的音视频适配,不设收入目标,只为了做全球最受认同的音乐社区。
  
  “StarMaker也改变了很多人的生活,当地用户在平台上唱歌,很多‘UP主’在这里挣到很多钱,”方汉清楚地记得,一位印度小哥家里很穷,但唱歌很好,在StarMaker发歌后很受欢迎,之后还在StarMaker与当地电视台举办的选秀活动中一举成名,成为一名歌星。
  
  StarMaker还将在线下做更多选秀活动,通过不断“造星”,打通线下用户获取入口,形成影响力。目前,StarMaker已进入全球100多个国家,主要用户集中在东南亚、中东、欧美地区2020年全球下载量达6227万,同时营收跻身“亿元美金俱乐部”。
  
  全球化管理,找到当地最好的人才
  
  涉及公司收购,团队融合一直是一个复杂的命题,作为一家在上百个国家开展业务的全球领先的互联网平台型公司,昆仑万维在团队管理上也形成了独特的风格。
  
  Opera在被收购后,保持原有组织架构不变,很多在Opera工作多年的技术大牛都留下来了,除了新增的Opera News团队在北京,其余业务均由原先团队继续运营,核心高管层也分布在挪威、波兰和北京。
  
  昆仑万维出海的每一个国家,市场和客服一定选择本地员工,当地经理和运营则视情况而定,这从两方面考虑:一是要沟通方便,二是互相之间高度信任。
  
  “以前,中国最好的企业都是外企,但外企都存在一个现象,就是中国员工升不到顶层,现在我们在海外,其实跟当年中国境内的外企是一样的,如果你不愿意用本地人做高管,你一定会有‘ 外企病’,本地人看你,就跟当年我们看外企一样。”方汉总结的管理经验是,高管一定要本地化,而且要想尽办法在当地找最好的管理人才。
  
  “要尽量把自己想象成一家本地企业,而不是外企,这是很多中国企业出海水土不服的原因。”方汉对创业邦表示。
  
  不过,在方汉看来,海外与国内的管理在细节上虽然存在很大差异,例如本土风俗习惯不同,但本质上没有区别,要让其他国家员工适应企业文化,就尽量去找有上进心的人。他以非洲为例:“很多非洲同胞想学中国人挣钱,这无外乎勤奋二字,你要学我挣钱,首先得学我的勤奋吧。”
  
  “无论是欧美还是非洲,我们都尊重海外每一位本地员工,”方汉表示,尊重本地员工非常重要,一旦发现不尊重其他国家员工的现象,集团采取零容忍态度。
  
  昆仑万维各业务之间跨度非常大,但团队间依然保持高度协同,例如主程序在各业务之间可以根据自己喜好调换。用方汉的话说,就是不限专业的大学,程序员可以挑选“专业”,这有利于员工成长和积累。
  
  此外,在全球化过程中,昆仑万维保持高度敏感,合规是第一要义。
  
  所谓兵马未动、粮草先行,对昆仑万维而言,是业务未动、合规先行。每进驻一个国家之前,昆仑万维都要先把当地税法政策吃透,业务相关牌照拿全,高管层在这些方面也下了苦功夫,原昆仑万维董事长周亚辉至少对20多个欧美国家税法很熟悉。
  
  “很多中国企业出海,习惯性地先把业务做起来,等到一定规模,才去拿牌照,而我们是倒过来的,我们每进入一个新的市场,第一反应是怎么做合规,有哪些牌照是需要拿的,然后再做业务。”
  
  初心,是这家规模正变得越来越大、地域跨度越来越广的公司不曾改变的东西。
  
  “一定要反复问自己,我要帮什么样的人解决什么样的问题。你能取得成绩,一定是你让某些人的痛点得到解决,那么他就会将票投给你,”方汉强调,企业发展越快、收入越高的时候,越要问自己的初心还在不在,一旦违背了初心,市场一定会给予痛击。
  
  凭借独有的出海方法论和高效执行力,昆仑万维闯入海外一个个“无人区”,全球化步伐仍在加速,无论是Opera还是StarMaker,都只是昆仑万维海外战场的开端。