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创业公司后期组织决定成长

作者:创业网 来源:互联网 时间:2021-06-15
创业早期,市场洞察力是最重要的能力。创始人要决定你干的这件事到底是不是有价值的。很多创业失败是因为业务对客户来说根本没什么用,或者不是刚需,不是痛点,可能是一个痒点。这一块的识别,对创始人功底的拿捏是非常关键的。创业公司发展到中后期,组织能力尤为重要。OKR是组织管理的一个重要工具,但很多人对它有很多误解。
  创业早期,市场洞察力是最重要的能力。创始人要决定你干的这件事到底是不是有价值的。很多创业失败是因为业务对客户来说根本没什么用,或者不是刚需,不是痛点,可能是一个痒点。这一块的识别,对创始人功底的拿捏是非常关键的。
  
  有了这个之后,再去谈论组织能力。因为在创业的早期,没有必要太早谈论组织能力,创业早期就是老板的能力,是老板带领核心团队的能力,这个时候大家人头都数得清楚,天天都在见面一起工作,不需要谈论组织能力,大家努力干活就好了。
  
  管理是服务于成长的,千万不要因为学了管理,整天在公司应用各种花里胡哨的管理理论,结果影响了企业的发展。在这个阶段,管理不能大于经营,推动业务的成长才是最关键的,这样能带来很多信心,也能淹没掉成长过程中的问题。
  
  创业公司发展到中后期,组织能力尤为重要。OKR是组织管理的一个重要工具,但很多人对它有很多误解。
  
  首先,OKR的O绝对不应该是财务目标,OKR的O应该是什么呢?O即公司要什么,是一个成果目标。尽管它是一个滞后性的目标,但重要的是,每家公司都要成果,它解决了公司发展道路上的障碍。
  
  因为O是一个滞后性的目标,没办法直接管理,可以管理的是KR。KR是引领性指标,即走哪条路能得到公司想要的。通往成功的路径不止一条,但在有限的时间和资源的条件下必须做出选择。如果把这个指标做到了,后面的结果自然就发生了。比如说减肥,如果你每天管理称重,关注减重减了多少斤意义不大。你应该管理它的引领性指标,比如说每天运动了多少、每天少吃了多少。当然引领性的指标完全可以更加优化,比如运动的心律是多少、运动时间是多少等等。引领性指标越往前置越好,甚至拿捏到一起,把一个问题解决掉了,其他问题都解决掉,那就是最重要的引领性指标。
  
  我们公司在OKR后面加了一个A,即公司选择的路怎么走,具体到每一天的活动目标。我们无法直接管理成果,只能管理活动,所以它是唯一可以管控的目标。这个是受惠普管理的启发,惠普的管理方式叫GSA,G是GOAL,也是一个目标,S是STRATEGY,即策略,A是ACTION,即行动。我觉得它和OKR是相通的。
  
  在这里面大家可能会纠结OKR和考核、KPI到底什么关系,我觉得根本就不应该混淆在一起。OKR是解决什么问题的?解决价值创造、怎么把目标做大。然后才是价值的评价。KPI是评价的标准,决定你的级别、决定你的收入水平。这完全是两码事。基于OKR有效的产出,然后再做评价,然后再做决定,这叫论功行赏,决定你价值分配、晋级、调薪、职权等。另外强调一下,绩效评价一定不能只根据财务结果,还要根据员工的表现、价值观和团队协作等。
  
  所以说到这里,我觉得很容易区分OKR和KPI。OKR是一个日常的目标管理:制定O的时候需要洞察,知道自己能解决什么问题,目标才能实现;选择KR的时候需要智慧,走哪条路能爬到山顶;日常管理就是A,需要的是毅力,它是每天在做、每周在沟通的东西。
  
  OKR的底层逻辑是,它相信人才是有自驱能力的。原来的强管控的模式是不把员工当人看的,总想着监督员工,挑员工的毛病。但OKR是相信员工的自驱力,让员工敢于挑战更高级别的目标,不是百分之几的目标,而是几倍、甚至十倍的目标,并且组织会不断赋能员工。
  
  判断一个公司要不要使用OKR,最重要的是要先判断团队是不是自驱型组织。谷歌为什么能实施OKR?因为它的员工都是自觉自愿地工作,而不是靠监督。所以OKR不适合所有的岗位,也不适合所有的公司。
  
  如果把这几个底层逻辑真正研究透了以后,用不用OKR也不重要了,因为即便是用KPI的公司,日常也可以进行目标管理、沟通、赋能。
  
  最后,组织能力建设的最底层的逻辑是什么呢?——如何吸引优秀的人才。有时候管理难度高,其实是招的人不合适。对于创始人来说,一个很大的挑战就是——当我们还不够强的时候,怎么吸引到优秀的人才?所以我为什么前面讲要敢于分享,分享你的未来,分享你的梦想,激励更多的人跟你一起去干。与其花很多时间谈论管理,不如去研究怎么找到优秀的人才。另外,团队永远需要升级,永远是在迭代之中。如果不能升级的话,团队也无法跟上公司的发展节奏。

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